Das Team - zu klein oder zu groß?
Es fängt als kleine Gruppe mit einer gemeinsamen Idee an. 2 - 3 Leute, die versuchen, aus dieser Idee eine Vision entstehen lassen. Meistens beginnt man damit, sich über die praktische Umsetzung der Idee Gedanken zu machen.
Es wird permanentes Brainstorming betrieben, in der Hoffnung es immer weiter zur Perfektion zu bringen, obwohl man ahnt: es wird nie perfekt sein. Die Energie ist vorhanden, alle sind durch die gemeinsame Idee intrinsisch motiviert.
Es wird aber schnell bewusst, zur Umsetzung benötigt es Hilfe. Alleine schafft man es nicht. Freunde und Familie geben Warnzeichen: übernehmt euch nicht. Und an diesem Punkt kommt man an die erste Kreuzung. Entweder weiter so oder man nimmt Leute an Bord. Es wird entschieden, das Team zu erweitern. Sonst fährt man wahrscheinlich mental gegen die Wand.Und hier kommt der Wendepunkt: es kommen Leute mit anderen Motiven an Bord. Die haben wohl Lust, gemeinsam in einem new-idea-biotop für relativ wenig Geld mitzumachen. Viele sehen aber in erster Linie die Möglichkeit, in einem nahezu struktur-freien Raum sich selbst zu verwirklichen.
Auf die Gründer kommt eine neue Aufgabe zu: die Neuen müssen mitgenommen und begeistert werden. Denn durch die Begeisterung sind sie bereit zu den Bedingungen eines startups mitzumachen. Es ist eine Art deal: zusätzlich zu den Kernaufgaben der Startup-Idee müssen die neuen Mitarbeiter sozusagen in die Pionier-Atmosphäre eingetaucht werden. Es muss ja einen Vorteil geben, dass sie nicht in die besser bezahlte Umgebung eines Konzern-Unternehmens gehen, sondern sich in die ungewisse Zukunft eines Startups begeben.
An diesem Punkt sollten sich die Gründer besinnen und eine erste personelle Entscheidung treffen. Das Team sollte die Aufgabenschwerpunkte neu definieren und derjenige mit der am weitesten ausgeprägten sozialen Kompetenz sollte sich verstärkt um die Integration der neuen Mitarbeiter kümmern. Das hat den Vorteil dass ein Ansprechpartner für die Mitarbeiter bereit ist, sich mit deren Bedürfnissen zu befassen. Wichtig ist, dass er sensibel die Stimmung im ganzen Team wahrnimmt und reflektiert. Misstöne und Stimmung-Schwankungen müssen sofort geklärt werden. Immerhin sind die neuen Mitarbeiter die erste grössere Investition in Human-Skills.
Außerdem ist zu bedenken, dass gerade in kleinen Teams Misstimmungen und Fehlverhalten einzelner verheerende Auswirkungen auf das ganze Unternehmen haben kann. Die mentale Bedeutung des Einzelnen ist hier viel stärker als in grossen Organisationen. Und diese Karte sollten die Gründer auch ausspielen.
Die nächste und vielleicht sogar wichtigste Herausforderung ist die Bildung einer Struktur, in der jeder seinen Platz findet. Es empfiehlt sich, diese Struktur so früh wie möglich zu entwerfen, damit man aus der Jeder-Macht-Alles-Attitüde herauskommt. Mit dieser Struktur wird zwangsläufig ein kleiner Teil der ursprünglichen Pionier-Atmosphäre weichen. Das wird der eine oder andere bedauern. Auf der anderen Seite kann man diese Strukturbildung dazu nutzen, den Mitarbeitern Perspektiven zu schaffen. Ein harmloser aber bedeutungsschwerer Titel kann Wunder wirken, wenn die Leute zuhause im Freundeskreis damit glänzen können. Visitenkarten nicht vergessen. Wirken old-fashioned, sind aber immer noch wichtig.
Die Strukturbildung hat weitere, vielfach unterschätzte, Vorteile. Sie zwingt dazu, sich über die Struktur der Firma in der weiteren Phase Gedanken zu machen. Dazu sollte man ruhig bei den grossen Firmen in ähnlichen Märkten in den Investor-Relation-Informationen nachsehen, wie die ihre Organigramme aufstellen. Es gibt dort immer wieder vorkommende Funktionsbereiche, die besetzt werden müssen. Diese Funktionen sollte man ruhig in die eigene Struktur übernehmen und verankern. Man wird sie natürlich noch nicht besetzen. Ein N/A reicht dann aus und man hat dokumentiert, dass die Stelle bereits in der Planung ist. Und es ist wichtig das die Gründer diese Grobplanung bereits im Kopf haben. Bei Präsentationen mit Kunden ist es ein guter Nebeneffekt, wenn ein junges Startup bereits ein Organigramm für die nächsten 3 Jahre dabei hat. Grosse Organisationen werden ohnehin danach fragen.
Die neuen Mitarbeiter und die Struktur (wenn sie denn vorhanden ist) sind die erste professionelle Plattform für die Wachstumsphase. Und man wird erstaunt sein, wie so eine Struktur dem ganzen Team Stabilität und Sicherheit gibt.
Wie bekommt man die neuen Leute an Bord? Wo kommen sie her und wie sucht man sie aus? Über diese Fragen kann man in ungezählten Foren und Büchern nachlesen. Mein Eindruck: alle haben irgendwie recht und doch nicht recht.
Eine Tatsache lässt sich nicht leugnen: Es sind Menschen, die mit Menschen in Ihrem Unternehmen arbeiten wollen.
In einem Startup wird sicherlich eine andere Atmosphäre erwartet als in einem KMU oder einem Konzern. Und in einem kleinen Team wird es zwangsläufig mehr menscheln und weniger politisiert als in grossen Strukturen. Folglich sollte sich der Stil, wie man Mitarbeiter anwirbt, einstellt und beschäftigt, auch daran orientieren. Man wird also neben dem fachlichen Können auch sehr stark nach der Chemie schauen. Passt er ins Team, passt das Team zu Ihm. Bei kleinen Teams sollte man diese ruhig in die Entscheidung mit einbeziehen. Wie oben schon betrachtet, sind kleine Teams extrem auf gute Interaktion angewiesen. Wenn man das Team von vornherein mit ins Boot genommen hat, kann man sie bei schwierigen Situationen auch ruhig mit in die Verantwortung nehmen.
Für die Bereiche Sales, Marketing und Produkt-Management haben wir exemplarisch eine Skill-Set gebildet, der für die Auswahl der richtigen Persönlichkeiten hilfreich ist. Erläuterungen stellen wir für Projekte extra zur Verfügung.
